OBTENGA EL SI ROGER FISHER PDF

El directivo, como tal, no es ajeno a esta realidad y una gran parte de su actividad profesional la dedica a negociar, tanto externa como internamente. La finalidad principal de la prudencia es no perder nunca la compostura. Cualquier exceso de pasiones perjudica a la prudencia. Son numerosos los ejemplos diarios de negociaciones que no terminan de cerrarse de modo satisfactorio, bien porque alguna de las partes intenta imponer su voluntad, bien porque, para evitar conflictos, se permite todo tipo de concesiones. En ellos suelen aparecer dos tipos de figuras negociadoras: el negociador blando es aquel que quiere evitar el conflicto a toda costa y para ello hace concesiones. Esto disminuye las posibilidades de alcanzar un acuerdo satisfactorio.

Author:Kigagal Fenrile
Country:Mauritania
Language:English (Spanish)
Genre:Spiritual
Published (Last):12 November 2006
Pages:372
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ISBN:269-1-56677-442-9
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Cuales son los interrogantes que sealan el camino obligado de aquel que piensa como lograr que un fulano acepte su propuesta? Dando un paso por vez, y en la direccin que sugiere su fructfera inquietud; llegaremos a verlo claro.

Ahora: cundo ocurrir ese desenlace? Ntidamente y con facilidad puede advertirse que Fulano dir: SI Acepto a nuestra propuesta, a condicin de que piense y sienta; que esta satisface sus pretensiones o expectativas.

Es decir: se trata de un equilibrio que con ventaja podra graficarse mediante la figura de una balanza de dos platillos. En uno de ellos: las pretensiones de la otra parte, en el otro, nuestra propuesta. Cuando la balanza se equilibre y ambos platillos se encuentren en un mismo plano horizontal; se darn las mnimas condiciones para que el SI Acepto que buscamos; acontezca.

Es claro el sentido de lo que expreso? Que mala costumbre la suya; lo ha dicho mejor que yo. Es hora de poner frente nuestro; la cuestin que una fina intuicin de su parte, haba formulado cual inquietud hace instantes: Cuales son los interrogantes que sealan el camino obligado de aquel que piensa como lograr que un fulano acepte su propuesta?

Concebir la construccin de la aceptacin del otro, como la accin enderezada a establecer las condiciones de equilibrio entre dos platillos contrapuestos de una balanza, pretensiones de la otra parte, y nuestra propuesta; constituye una concepcin rica en intuiciones habilitadas. Tanto as que, pertrechados en tal concepcin; al preguntarnos: cmo lograr que fulano acepte mi propuesta? Con facilidad advertiremos que a tal fin hemos de explorar tres direcciones, a saber: o quitamos peso a las pretensiones de la otra parte, o; aumentamos peso al platillo de nuestra propuesta, o bien; un poco de uno y otro.

Y para verificarlo, nos bastar con inquirir aunque mnimamente en nuestra propia vivencia. Cabe agregar que es este un mecanismo que opera muchas veces al margen de nuestra aprehensin consciente.

Por ejemplo, le habr pasado, que al disponer de una mayor cantidad de dinero siente Ud. Esto es: han aumentado sus posibilidades, y de la mano; crecen sus expectativas y consiguientes deseos, necesidades, En la negociacin, la pauta referida tiene importante actuacin.

En efecto; toda persona sentada a negociar, tiene; aunque mas no sea una nebulosa idea del problema a resolver mediante la transaccin, su posicin de fuerzas relativa, etc. Se trata de creencias que determinarn el nivel de expectativas de esta persona en la negociacin, y desde luego, el grado de sus pretensiones. Puede ahora con facilidad advertirse que el negociador abocado a concebir un curso de accin que le permita bajar las expectativas de la otra parte; deber preguntarse: cules son las distintas concepciones posibles del problema a resolver mediante la negociacin?

As por ejemplo: si Ud. Pero muchas veces, el intercambio que la negociacin debe resolver; estar muy lejos de someterse dcilmente a la apreciacin de un solo criterio objetivo. Muy por el contrario, el problema a resolver mediante una transaccin cualquiera, puede ser entendido desde muy diversos enfoques conceptuales, y segn sea el adoptado, una oferta de intercambio podra ser razonable o irrazonable.

El aspecto resaltado es muy relevante, y el negociador capaz, identifica cuales son los distintos criterios que pueden basar el enfoque del problema a solucionar mediante la negociacin bajo su gestin. Y desde luego tiene muy presente cual es, de entre estos, el enfoque que conviene a sus intereses. Con el panorama claro ante si; lo primero que har ser vender este criterio o enfoque a la otra parte. Unos ejemplos aportarn claridad a las ideas expuestas: Asistamos a la siguiente escena: all por un 12 de diciembre, ante cientos de hombres de negocios Charles M.

Schwab expuso sus ideas reflejando la enorme oportunidad que en aquel momento albergaba la economa mundial; que abra las puertas de lo posible a un inmenso mercado para el acero; que solo esperaba para explotar, que bajarn los costos de produccin; lo que demostr, como muy factible. Entre los asistentes, no falt el apodado Emperador de Wall Street : J. Quin semanas mas tarde, luego de meditar las ideas all expuestas, cit a Schwab a ahondar en estas y desarrollarlas. Morgan se puso de pie, e interrog al joven Schwab; cree Ud.

Schwab contest; lo La misin de Schwab no era fcil: debera convencer a Andrew Carnegie de vender su enorme obra. Y desde luego, inducirlo a apreciar la transaccin a partir del prisma - o los criterios - que situara el valor del intercambio dentro de los mrgenes que a su vez aceptara Morgan. He aqu otro caso en donde la transaccin a solucionar mediante la negociacin; no es susceptible de ser mirada mediante un criterio unvoco que remita a un parmetro objetivo tal como el precio de mercado.

En efecto: cuanto vala en aquel entonces la empresa siderrgica de Carnegie? Cuando le toc a Schwab enfrentar el desafo, con habilidad elocuente, lo primero que hizo fue: hacer pensar al brillante anciano, Carnegie; en los amables das que le esperaban en caso de un retiro de oro, que sin duda mereca. Que a esa altura de su extraordinariamente productiva vida, ya era hora de permitirse solo gozar de la satisfaccin de todos los caprichos que su nimo pudiera generar, pagar los cuales, la vida no poda negarle.

Solo tena que tomar la decisin: retirarse, vender. Una vez que hubo generado con intensidad estas representaciones, con la emocin que en vnculo les corresponde, solo entonces; hizo su oferta: millones, que segn justific mediante estricta remisin al valor accionario, vala La Siderrgica Carnegie.

Fueron los trescientos ochenta millones por los que, finalmente, se efectiviz el intercambi. Fue grande la habilidad de Schwab.

Al tiempo que gener el deseo de retirarse, indujo a A. Carnegie a apreciar los trminos del intercambio, mediante el criterio alineado con sus propsitos. En efecto; millones, lo que fue su propuesta resultaba ser una razonable suma solo desde aquella perspectiva; pues satisfaca las dos exigencias a ella inherentes, a saber: 1.

Pero, que hubiese resultado una suma adecuada; si mirada hubiera sido la transaccin, desde la luz de otro parangn?

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Discutimos un aumento de sueldo con nuestro jefe. Negociamos con nuestra pareja el lugar donde iremos a cenar y con nuestros hijos, la hora de apagar las luces. Todo el mundo quiere participar en las decisiones que le afectan, mientras que, por otro lado, cada vez son menos las personas que pueden llegar a aceptar decisiones que han sido tomadas por otros. Hay dos formas dominantes de negociar: la blanda y la dura.

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